我国种业兼并重组：机遇背后的六大“雷区”

管理员 · 发表于昨天 08:57

   来源 | 南北学苑作者：徐伯阳

   纵观种业的发展史，就是一部并购史，无论是拜耳、科迪华，还是隆平高科、农发种业、荃银高科等，并购者输出巨量资金和机制，消化、吸收、发扬被并购者的细分市场或产业链优势、知识产权、技术秘密、运营效率等等，实现业绩倍增和竞争力协同提升。

   国内种业在2000年之后经历了大体四轮、数百起的并购重组，诞生了两杂作物的较高市场集中度和几大种业集团，但几经起落，依然还有8000多家持证企业，并购案例依然难逃二八比例的成功概率，恋人式牵手、闪婚、马拉松长跑，开局不一而足，但仇人式分手者也屡见不鲜。

   随着生物育种技术的迅猛发展和科创型种企的兴起，相信并购还会继续加速，以下单从行业视角下的风险点提示给大家参考。

   1.并购者和出售者的动机

   近些年种业并购案的核心驱动力主要是国家种业振兴政策和扩大市场占有率。收购方在扩大市场份额、做大销售收入和资产规模、获取新品种或产品线、增强品牌影响力，新兴(空白) 市场布局、完善产业链布局等方面有益积累较多，获取研发创新能力、核心新技、文化融合等方面的成功案例较少，整而不合的现象比较常见。世纪之初德农种业基于产业链、成本和产品线的深度整合，迅速领跑行业的案例更是稀缺。

   有什么样的动机，就会有什么样的尽职调查和交易结构设计，为什么卖同样重要，缺钱，为扩张和发展壮大？缺资源，遇到瓶颈无法突破？缺未来，身心疲惫萌生退意，或委身大树好乘凉？或圈钱跑路？当然，并购的时机和窗口期也很重要，同样影响双方的动机和预期。

   2.双方操盘者与核心团队

   大家的履历、格局、创业史和关键成功因素，并购首先看人、看核心团队，特别是双方实际控制人格局、认知，特别是老板的认知折旧率，对于未来的预期与大势研判是合作的基础，特别是应用业绩对赌的并购。

   核心老员工的成长性、司龄、收入水平，特别是对待任务、挑战的态度和反映是团队竞争力的重要体现。

   大企业看管理体系和运营系统、看盈利能力和模式，看产研销四梁八柱的成功案例。小企业看成本控制、精益管理和老板聚才能力。吃行业和政策红利的企业很多，虽然都是创业艰辛，假如良种补贴、地方关系（保护）等优势，至于说财税问题、套包侵权等最好都一票否决。

   3.核心市场占有率和产品线建设

   大单品与良好的品种结构。品种数量≠产品数量，更不等于好产品数量，是一品独大群狼环伺，还是储备丰富，梯队充足。核心市场的占有率是否可以持续？是否存在透支收入或者侵占客户资源冲业绩情况。差异化、可辨识的高产、稳产品种是产品线建设的关键。

   4.核心种质资源与科研传承

   种质资源数量与质量，骨干材料多少，整合后的协同效应，生态区类型与目标市场匹配度？是否有完整数据库和档案，还是都在育种家大脑里面？为避税、申请高新技术产业的投入报表和资料大部分不可信。亲本、自交系是否有侵权风险，专利和知识产权、商业秘密的可追溯性，壁垒高低与可持续性同样重要，而不能只看有多少植物新品种权。

   5.评估财务信息透明度和真实性等

   这是老生常谈的问题，农业和种业掌握真实、准确的信息比较其他行业更困难，特别是有些育种家创办的企业，品种打天下，管理欠规范，会计师往往无能为力，可以尝试看3年以上产、销、存匹配和数据流，能否追溯、还原财务报表的关键收入和盈利，甚至可以关注一下种衣剂、包装物的匹配性，同时盘点实物准确性、存货生命力。

    6.产业运营长期性与资本运作的速效性、政策市场的躁动性

   决定并购后融合发展的关键矛盾。强强联合，巨头间联姻更容易成功。根据资源、技术互补性，制定整合策略、战略发展规划和市场定位，降低预期，做实基础，避免急功近利，侧重进行组织架构、管理团队与人力资源、企业文化、财务与业务整合比较行之有效。如果双方实力悬殊或者架构明显不利于一方，很容易导致不满和积怨，久而久之导致合作失败。

   以终为始，牢记初心，不忘来时路，生物和智能融合时代到来，并购或许更快更简捷高效，祝福越来越强大的中国种业。

   来源 | 南北学苑作者：徐伯阳

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