中国种业公司如何叫板“孟山都们”

管理员 · 发表于 2009-8-10 11:20:06

作为世界最大的农业公司之一，孟山都虽然是当今世界农作物转基因研究的翘楚，但也并非不可挑战。
中国种业的机会
在转基因棉花种子上，中国种业界曾经上演了一出绝地反击的好戏。1996年，孟山都公司研发的转基因抗虫棉开始大规模商业化种植，到2004年之前，占据中国市场90%以上的是来自孟山都的转基因抗虫棉，但也是在2004年，拐点出现。
转基因棉花种子市场份额的逆转开始于1997年，当年中国农科院生物技术研究所研究员郭三堆成功推出转基因抗虫棉技术，使中国成为继美国之后第二个拥有转基因抗虫棉技术的国家，随着国产转基因棉花种子商业化的不断深入，质优价廉的国产转基因棉花种子不断将孟山都的同类产品挤出市场，截至目前，中国棉农使用的基本上是国产的转基因棉花种子。
作为中国农科院转基因棉花技术独家授权的公司，创世纪转基因技术有限公司已经成为国内最大的转基因棉种公司，其技术已覆盖国内95%以上的市场份额，而孟山都北亚区负责公共事务专员常爽对《第一财经周刊》承认，公司在长江流域的市场份额已经跌落至5%，黄河流域的业务几乎陷入停顿。
与“人多枪多”的跨国种业巨头相比，中国大多数的种业公司只能算得上“游击队”，但在中国这样一个特殊的市场，“游击队”未尝没有生存的空间。
2005年奥瑞金成为国内首家在美国纳斯达克上市的种子企业，至今还没有后来者。在一份面向境外投资者的公开报告中，奥瑞金认为中国种业市场分成两大类，一类是国内的地方种子公司，一般规模较小；另一类是跨国种业巨头，资金、技术实力雄厚。这两大类竞争公司在中国种业市场上都有缺陷和不足。
奥瑞金介绍，中国种业市场异常分散，以玉米种子市场为例，全国有5000家左右的地方小种子公司，大部分成立于上世纪60年代和70年代。这些小的地方种子公司绝大多数是地方政府的附属部门，培育什么种子，由哪些单位来培育，都由地方政府说了算。由于计划经济固有的弊端，这些种子公司既没有盈利的动力，开发新种子增加销售额的积极性也不高，因此这些公司的影响力很难越过其所在地区的地理边界，地方种子公司的绝大多数在规模和资源上无法与大公司竞争，也无法进行有效的市场营销、广告宣传并为农民提供指导。
与中国的地方小种子公司相比，孟山都、杜邦-先锋、先正达这样的跨国种业公司拥有丰富的资金、高品质的种子产品以及生物科技研发能力，但也并非势不可挡。
中国种业市场与西方种业市场的根本区别在于，中国市场的种子交易次数非常庞大，但是每笔交易的金额很小，因为中国的农民数量庞大并且分散，而在西方国家，种子交易的次数很少，但是每笔交易金额很大。因此，要想在中国种业市场取得成功，必须建立一套有效的市场营销和配送体系，能够与中国数量庞大的个体农民建立联系。很少有中国的种业公司能够做到这一点，而国际种业巨头虽然已经尝试了好几个年头，并未获得实质性突破。
即便如此，中国种业要全方位向孟山都这样的跨国种业巨头叫板，还有点弱。中国农业科学院生物技术研究所研究员林敏介绍：“我国曾是最早大面积种植转基因作物的国家之一，印度从2002年才开始种植抗虫棉，比我国迟后6年，却在短短的几年中种植面积跃升为第四位，我国降为第六位。这一发展态势特别值得引起我们重视，产业化发展速度相对落后制约了我国在该技术领域的整体发展。”
捆绑销售的启示
如果仅凭种子业务，中国种业公司很难在销售额上与孟山都同场竞技。世界种子联合会估算，中国种业市场的规模为40亿美元，还不够孟山都上百亿元美元年收入的一半，孟山都做大规模的途径是将种子与农药捆绑起来销售。
2000年，孟山都在年报里提出了种子与农药的整合销售模式。这一模式简单来说就是如果农民买了孟山都的转基因种子，就需要买孟山都的除草剂。因为在种子中内置了抗除草剂的基因，因此只有使用孟山都的除草剂，才能既杀灭杂草，又不影响转基因作物继续生长。
孟山都这种既卖种子又卖农药的模式在国际上成为一种趋势。化工巨头陶氏化学、拜耳、杜邦原来都只生产农药，但后来都开始进入种子研发领域，与孟山都合作或者另起炉灶搞转基因种子研究，事实上由于孟山都在转基因作物研究上的优势，先正达、杜邦、陶氏化学等都与孟山都进行合作，相互之间交叉授权，原因显而易见，哪一家也不愿意自己的农药被别家的种子排斥。
先正达中国区玉米研发总监卢宏此前曾对CBN记者介绍了一组数据，全球最大的四大农业公司中，都是农药与种子业务相互融合的模式，以2007年为例，孟山都、杜邦的农药与种子收入的比例为40：60左右，而先正达农药与种子的收入比例为80：20左右，拜耳农药与种子的收入比为6：94。
卢宏说无论是从市场规模还是实际作用来看，农药都不能忽视。2007年，世界常规种子和转基因种子的市场规模为210亿美元，以农药为主的植物保护产品市场规模则为330亿美元，如果没有植保产品，世界粮食将减产40%左右。
种子与农药业务整合的“形”在中国的种业公司也能看到，但是“形似而神不似”。中国种子集团公司(下称“中种集团”)2007年并入中化集团，农药是中化集团的业务之一，中种集团与有农化业务的中化集团合并，意味着中种集团具有了整合种子与农药业务的基础，但是中种集团总经理助理张孟玉对CBN记者坦承：“我们没有这样的技术力量去做孟山都那样的业务模式，中种集团现在还是以种子贸易为主，研发力量有限。”丰乐种业[11.95 -2.13%]是另一家除了种子业务之外，也有农化产品的公司，但是农化业务也无法像孟山都那样在技术上进行紧密融合。
盖钧镒院士说：“孟山都公司整合农药与种子的模式是一记高招，中国的种业公司要么没钱这样做，要么赚钱了不想这样做，拿去搞房地产一类的事情，有雄心的中国种业公司太少。” (第一财经日报胡军华)

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