如何打造企业的核心驱动力

　　企业的发展从原来的产品时代到品牌时代再到现在的核心竞争力时代，无不是从市场角度、从竞争角度来看的，但是企业的核心竞争力说到底是一个外在的表现问题，是最终体现在产品体现在市场上的。近几年来，我们也发现很多培训机构推出的“执行力、细节、成本控制、沟通力”等等问题，归根到底这些都是关注企业管理的内因--人与流程的有机结合。那么真正实现企业员工的自动自发、管理流程的顺畅高效，单纯去谈执行力、沟通力都是片面的，推动这些的原动力是--核心驱动力！
　　一、打造核心驱动力，首先解决人的问题

　　驱动力，即必须有一股力量驱动着每一个部位能够发挥自己的功能。首先要解决这个被驱动的人是不是有能量，企业的驱动力再强，如果被驱动的对象能量不足，只能是空费力气。也就是说，要解决驱动力的问题，首先要通过企业的核心竞争力把企业的动力组件也就是人才吸引过来。

　　二、打造核心驱动力，还要做到学会向员工推销自己的企业

　　解决了动力组件，我们才能谈驱动力，驱动力的根蒂在于--首先通过企业的凝聚力让大家在一条道上努力，然后通过驱动力把大家的步伐加快！所以首先员工的入职试用期尤为重要，我接触过很多能力很强的人，很多人甚至在一些大的企业服务不到半年甚至半个月就离开了，而且现在也有很多在一个企业受雇较长一段时间的人被问及对企业的了解时，往往大家对同一个企业的看法不同，甚至有的人会说“没什么感觉”。这就是这个企业在向雇员“推销”自己的时候，不算成功。众所周知，销售的第一真理时刻是“消费者购买产品时”，销售的第二真理时刻则是“消费者在使用产品时”！这些企业的错误就错在这个第二真理时刻上！企业能够将员工招聘进来，解决了“购买产品”时刻，没有跟进去了解消费者--也就是你的员工的需求，没有更完美更完整的把自己的企业让你的员工了解，也就是没有很好的解决“使用产品”时刻。

　　也就是说，要做好驱动力，就像推销一样--除了让所有消费者接受你的产品（认可你的企业）外，还要让消费者对你的产品感到使用起来非常满意（认同你的企业）。员工在选择企业时考虑的因素可能只有一个--薪水，这也是最重要的；但员工在服务企业时所考虑的因素就很多了--单薪水方面就延伸出是否发放及时、是否足额发放、是否同工同酬等等的问题；另外还有发展空间啊、自己在服务企业中的合作伙伴是否随性啊、劳保怎么样、学习机会多不多、领导的思路、行业的前景等等很多方面.如何将员工的这些需求进行整合，然后做出合理的举措，驱动你的员工去为你卖命，你就解决了自己的驱动力了！

　　三、建立核心驱动力要解决的两个问题

　　要建立企业的核心驱动力，就要解决这些问题，就要明白企业的核心驱动力要体现在两个方面：1、企业文化；2、目标管理与绩效考核。

　　（一）企业文化的打造

　　我们先看企业文化，企业文化是一个企业的核心价值观！但是真正能把企业文化做到合格的不多，完美的更是屈指可数，倒是很多大大小小的公司都把一些标语贴在了墙上，说白了这些东西也就是让一些不甚了解企业的客户看看，根本起不到什么作用，企业文化不是标语文化。企业文化做得好，能够使自己的企业的员工朝着既定的战略远景同时迈进，有一个共同的战略目标，才能让一个企业的付出更高效，返回来更能较早的实现自己的战略目标。因此，必须把企业文化作为员工共同追求的一种意识形态来建立，让员工认识、理解、认同、遵循。

　　在中国，企业文化做得好，就能够让这个企业的各项指令顺达到每一个角落，而且只有企业文化做好了，才能让目标管理和绩效考核发挥到真正的作用。而按照以上所说的共同的追求，也就是说，要做好企业文化，必须让员工对企业有很强的认同。

　　企业文化的建设，也就是员工归属感或者认同度的建设包括三个方面--1）领导层的个人魅力，这一点至关重要，在此不细究，真正把企业文化建设得很好的企业，领导的个人魅力都很高！2）上下之间的沟通程度；3）基层员工参与企业竞争与管理的程度。

　　我们先看第一个：个人魅力，海尔集团做得就很好，海尔企业文化的成功如果说得益于张首席的思维能力，那么到了后期真正驱动这个企业员工的文化来源于他们对张首席个人的认同感，甚至是一种崇拜感。张瑞敏与很多同行的不同之处在于他不仅做出来，而且还很高调的说出来，通过各种载体传播给员工，进而感召员工，让员工慢慢了解、理解自己的战略意图。所以，企业文化的有效推进首先要求企业的决策者不仅要制定战略，更要把自己的韬略展现出来。

　　我们再看第二个，上下之间的沟通能力由于受到企业管理链太长的原因，很多企业感觉到了沟通的吃力。为什么在很多小的公司，老板与员工之间的关系如此融洽甚至称兄道弟，这也促成了这些企业员工流失率甚至低于一些大型企业，工作效率要高于一些大企业。这一点我想需要通过“中西结合”的办法--经常与下属员工聚聚餐（中式）与允许员工释放出自己的个性（西式），两者缺一不可。如果只重视沟通容易让人过于“融”入，而掩盖了一部分员工的个性，这个企业很难有创新，同时缺乏个性就缺乏激情，缺乏激情就缺乏速度，而当今社会是一个“快鱼吃慢鱼”的竞争时代，可想，这样的企业能走多远。同样，只考虑释放员工的个性，就会忽视了队伍的整体作战力，美洲、非洲足球整体落后于欧洲足球的根本所在正源于此。

　　加强基层员工的参与度，这需要企业提供一个平台，有一个参与的平台，才能让怯生生的员工参与到企业的管理过程中。只有允许基层员工“指点江山”，才能让整个流程的反馈更加真实--企业制度、流程从高到低是落实，从低到高是反馈，信息的反馈最主要最根本的还是系统基层。就像人体，只有末梢神经（手指、脚趾、耳垂、鼻尖等）才能最快捷的告诉大脑真实的冷暖信号。解决了以上三个问题，你的企业建立个完整的企业文化，只需要一些流程上的问题了！

　　（二）目标管理与绩效考核

　　目标管理与绩效考核，如何做好这个工程，确实需要参考一些成功企业的做法以及一些有价值的理论。这是一项长期的工程，笔者才疏学浅，仅仅说说自己的几个看法。

　　目标管理应该说是核心驱动力的阶段性体现。很简单，没有目标，有了驱动力又有什么用？只有明确了企业短中长期目标，才能驱动员工按照一个目的地前进。打个比方，如果整个企业是一辆汽车，驱动力就是发动机，最核心的东西，而目标就是目的地，没有目的地，就没有打开钥匙的必要性，不打开钥匙，发动机是不动的。也就是说，没有目标管理的核心驱动力是死的，是静止的。

　　那么绩效考核应该就是核心驱动力的检测仪表。因为目标管理是绩效考核的前提，绩效考核是目标管理的结果。我们的目标是3个小时从济南到达北京，而在其他因素都具备的情况下，绩效考核显示我们用了4个多小时，这说明我们的核心驱动力出现了问题。反之，如果我们非要用1个小时到达，说明我们的目标有问题，不切实际。

　　就目标管理与绩效考核对核心驱动力的影响，必须做到：目标要建立在现有的动力基础之上能够接近；绩效考核之后要有充分的提升绩效的方法，要有矫正现有绩效向目标迈进的机制。否则，目标管理和绩效考核仅仅是放在企管部门的一份文件汇编而已。简而言之--目标激活了驱动力，绩效检测驱动力的运转动力，反过来驱动力确保目标的达成。

　　企业有了有了品牌（企业文化）、拥有了设备（固定资产）、技术（员工）和零部件（目标、绩效），如何让自己的车更强劲，更畅销。我想就应该做到：

　　1. 不断的提升自己的品牌；

　　2. 要对设备进行系统维护(理财)；

　　3. 要不停的对技术进行应用（绩效考核）、升级（培训）、梳理（人员流动和引进）；

　　4. 要对零部件的检验精益求精，也就是目标考核与绩效考核不仅作为一项工具，更要作为一项课题来深化。

　　5. 组装后的成品要经常的试车（战术修订）；

　　6. 要经常性的与外界进行技术交流，以便技术改进。

　　总之，企业的核心驱动力是企业的管理的精髓，了解了核心驱动力的重要，就能将企业文化、战略规划、目标、执行力等资源有机的整合，这既是企业打击竞争对手的组合拳，又是企业运行的内功，不仅健体，而且强身。 (作者: 侯信广)

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