商业育种必须施行产业技术链（Pipeline）管理

商业育种必须施行产业技术链（Pipeline）管理

作者：张世煌

      国内外育种专家都感到困惑，为什么十三年了，中国玉米育种水平一直超不过郑单958？我一直认为品种审定制度是阻碍我国玉米育种科技进步的第一位原因（见2013年9月10中国玉米博客）。而第二重要的是纠正育种方向和技术路线，第三才是改良种质基础。现在，中国种业发展需要打好常规育种的产业基础，制止浮躁情绪蔓延。

      商业育种必须建立产业技术链（pipeline）管理模式。它的意义就在于把育种有关的各个环节按照逻辑关系整合成技术链。Pipeline最大限度地整合资源，从而提高系统的运作效率，因而是最具竞争力的产品研发模式。与之相对的是作坊式经验育种的管理模式。Pipeline以产品为主线组织科研生产元素，每一个环节都专业化地围绕产品运作，既简化了管理，又提高了质量。作坊式的经验育种则是以个人为中心的全能式育种，他们想象的育种就是选自交系和杂交种，而没有产品和产品技术链的概念，作为研发系统缺少可持续性。

      打破经验育种模式

      中国农大某教授曾给我写道，中国永远搞不成pipeline。这话要分析。他是大学教授，自有他说话的道理，但中国的玉米育种坏就坏在这个没有道理的道理上，而且还要外延。经验育种不需要pipeline，大学的育种研发没必要建立企业那样的pipeline。中国农科院的学科设置比较齐全，但也不可能建立产业技术链，这是地位和使命决定的。从管理上来说则具有边缘化效应。这是必然现象。大学和研究院客观上只是国家产业技术链上游的一个公益性环节。但不管出于什么原因，科研机构和大学教授都应支持企业按照市场竞争规律建立育种的产业技术链。

      中国种业至今没有建立起完整的产业技术链，企业对育种技术的管理仍然以经验为主导。这是中国玉米育种没有可持续性的基本原因。如果说品种审定制度是系统外部的管理因素，那么，育种pipeline的缺失就是13年来中国一直没有培育出超越郑单958的接班品种的内在原因。这不但降低育种系统的整体效率，也束缚育种者个人能力的延伸与发展。实践证明，大多数育种者取得偶然成果以后，都无法进入可持续的创新状态。这是因为他们特殊的能力与智慧没有借助先进的管理机制向产业链延伸。

      这需要一点解释。人类知识可以传授，而个人智慧只能靠启迪。从成功的育种经验所提炼出来的现代文化、科学和逻辑的智慧与信息需要固化在管理平台而向系统扩散，成为企业人员统一思想和行动的制度化指南。在这一点上，公益性科研机构和大学教授的思维方式显然与企业有很大差别。

      从各国经验可以看出，凡非市场因素比较强大的国家，如欧洲和加拿大相比之于美国，种子产业发展都比较滞后，甚至失去机会。在欧洲和加拿大，公立机构的专家教授话语权比较重，public 和private两类机构之间的关系向公益性机构倾斜，导致私人企业发展缓慢。中国是计划经济体制，非市场经济的干预力量很强但总有疏漏和偏颇。结果，中国种业虽然起步不算太晚，种业素质的提升却非常缓慢。在美国，私人经济强大，所以先进生产力和先进文化居于主导地位，必然建立育种的pipeline，产品创新能力和成果转化能力都特别强大，并影响公益性机构的专家教授正确处理public 和private两类机构之间的关系。这是美国种业企业发展比较快和创新能力越来越强大的背景原因。美国的先进生产力影响全世界，如今发展中国家也必须走商业育种的道路。抵制是徒劳的。

      中国农业科研机构的话语权比企业强大得多，成为商业育种健康发展的阻力，在一段时间内扭曲了种业相关的产业政策和育种的方向与技术路线。在科研机构存在着抵制商业育种的强大势力，认为育种就是科研，科研就是育种，根本不存在商业化育种的概念。但他们却不失时机地利用商业育种这个概念拼凑 “育繁推”一体化的经营实体，意图搭上科技体制改革的末班车，捞取最后一根金稻草。这说明商业育种要反对，但利益还得赶紧捞。为了推动改革与创新，可以暂且向“末班车”让步，但必须破解障碍，否则中国种业将很难发展起来。

      大型企业必须建立Pipeline的育种研发体系

      中国种业企业已经不再奢望公益性机构的主动支持与配合。只能想尽办法积累资本，建立以pipeline为标志的现代生产力，并调整利益格局，逐渐瓦解双重利益集团，利用其中的积极因素为企业发展服务。

      我曾经连续写三篇文章（2013年8月19日至8月22日中国玉米博客），讨论种业发展的政策、人才和种质需求。现代企业发展所需要的专业技术骨干，必须懂得和接受产业技术链（pipeline）管理模式，而且要有亲身体验，绝不是口头上懂得一点影影绰绰的模糊认识。必要时从海外招聘高端人才，与企业管理者结合，改革种业管理。如果不懂得pipeline，甚至采取抵制态度，不可能推动企业的商业育种向前发展。有的企业从大学聘请高级专家、教授和大人物作顾问或首席育种家，却不能成就商业育种，原因就在于某些强势科技人员过于执著地以自我为核心，不懂得服从pipeline 管理和以市场需求为目标这个道理。这样的企业尽管有强大的资金支持，甚至有特殊背景，也很难均衡发展。业内人士普遍不看好，原因就在这里。

      建立育种的Pipeline就必须以企业为核心，市场为目标，产品为主线，尽管可以利用大人物、大教授作顾问，但必须明确谁是主体，谁是客体。如果大专家、大教授真像个大人物一样到企业去顾问，不可能帮助企业建立Pipeline，本质就在于以自我为核心，搞错了主体，或者搞错了环节之间的关系，或者颠倒了技术之间的关系，浪费投资而不见效果，所以不能成功。

      “育繁推”一体化的大型企业必须建立pipeline管理系统，才能发挥部门之间资源的协同作用，而不能任由个别科技人员自由发展和恶性竞争。这已经是科研机构的教训，商业育种是市场行为，不要重蹈科研机构的覆辙。

      育种pipeline要把上中下游的技术环节整合在一起，各司其职，协同运作。目前企业的商业育种可以两条腿走路，对特殊聘用的退休老专家允许他们按照自己的方式发挥余热，但企业的商业育种系统则必须施行Pipeline管理。要利用老专家的经验育种为pipeline奠定基础，或者作为过渡方式，但他们的经验不能干预pipeline的运行与管理，尤其不能用作坊式育种去管理商业育种的产业技术链。

      整合资源是核心理念

      建立商业育种pipeline的关键是做好顶层设计，核心理念是整合资源。一些专家教授一听到整合资源就过敏，折射出科技体制长期培植了一批超脱于产业之外的利益集团，在集团内部尽管可以一同做项目，却很难整合资源，在产业面前呈散沙状，因此中国玉米界做不成pipeline。但企业的商业育种属于市场行为，必须整合资源，建立可持续的育种产业技术链（pipeline）。这是企业聘用专家教授作为育种顾问必须考察的基本素质。

      育种Pipeline包括种质资源管理、产品创新、测试系统和试验站管理等主要环节。Pipeline的核心是信息管理。企业通常建立许多个以育种家为核心的育种试验站，它们之间以信息管理为纽带，把所有试验站和技术环节连接在一起。商业化育种以信息管理为枢纽，做到企业内部种质资源和信息共享，提高商业育种的可持续性与投资效率。

      育种产业技术链针对设计育种，而绝非经验育种的放大。设计育种的理论基础是两个杂种优势群，多群论不支持设计育种。越是种质资源丰富的大公司，越是需要简化成两个杂种优势群或杂种优势列。在这个基础上，对种质资源施行向两边推开的循环育种策略。针对产量与杂种优势的关系，商业化设计育种更强调以高密度为突破口的抗逆育种策略，而育种pipeline的中下游环节则演变成大规模的多点测试系统。组合与地点的测试量大到育种家没有能力去兼顾，需要专业机构和人员去操作，测试信息反馈到育种家，作为选择依据。随着企业发展壮大，产业技术链向外延伸，包括的内容越来越丰富，越来越专业化。

      仅仅在企业内部建立pipeline，商业育种仍然会困难重重。作为国家育种系统，需要公益性机构向全社会提供育种理论、技术、种质、人才和信息服务。这是国家平台的公益性职责。国务院8号文件以后，企业提高了投资育种研发的积极性，但普遍受制于有效种质资源不足和高端人才短缺两个瓶颈因素。于是我国种业发展提出两项重大技术需求，同时pipeline作为先进生产力，将倒逼科技体制改革。改革成果必须施行人才和技术分流，公益性机构为商业育种提供技术、人才和种质服务，但不进入商业竞争领域。改革成果必须在全国形成public和private两个研发系统的明确分工，前者为后者提供保障和支撑产业发展。

      注：本文发表在南方农村报的《农财宝典》（种业版）2013年第3期13-14页。