目标管理与过程管理

郎咸平说：《谁在谋杀中国经济：附身中国人的文化魔咒》

东方出版社出版，2009。


    什么叫做目标管理，我以大厨师炒菜为例，把鱼香肉丝炒到了顾客满意的程度就叫做目标管理，至于大厨师炒菜的方法，我们是不关注的。

    什么叫做过程管理，我们把大厨师炒菜的步骤分成20个阶段，也就是20道工序。第1个人切葱花，第2个人切肉丝......第18个人倒2勺酱油，第19个人把火开到600摄氏度，第20个人炒3下。如果不好吃，就重新调整第2、第5、第9道工序；还不好吃，再重新调整第、第7、第14道工序；依旧不好吃，再调第18、第19道工序。就这样，经过无数次调整之后，第1001次的流程终于能够超出跟大厨师炒的一样好吃的采，在这个流程的要求下，葱花的长度必须是1.1厘米，肉丝的长度必须是1.3厘米，酱油必须是2勺老抽。以后就按照这个第1001次调整的流程炒菜，每一个人都按照每一个工序的严格要求来做，千万不能创新。每一个人都按照这个工序严格执行，至于鱼香肉丝好不好吃这个结果，就不是我们关心的。只按照流程办事而不管结果，就叫做过程管理。


    目标管理有什么必然的缺点呢？

    第一、这个大厨师一走，就把什么都带走了。所以我们需要的是一套过程管理，这样才能留住大厨师的手艺，此后我们根本就不需要大厨师了，而需要20个人（也叫螺丝钉）按照第1001次流程工序的要求来执行，最后炒出来的一定和那位走掉的大厨师水平一样。

    第二，目标管理无法修改，因为我们根本不知道大厨师炒菜的方法，而过程管理可以修改，因为我们知道所有的流程，这就是两者最显著的差别。我们很多软件产品和高科技产品无法根据客户要求进行修改的原因就是没有这套流程，因此不知道怎么修改。

    第三，过程管理才是高科技和资本密集行业的基础，这就是甲骨文三个版本的基础。他们利用的是过程管理，所以才知道每个工序的好坏对结果的影响，才可以通过管理20道工序使最终结果可以被控制，这就是，控制和管理的本质问题。如果无法管理20到工序，就无法控制最终结果。而目标管理就是大厨师端出什么菜就是什么菜了，对于改变已经炒出的菜，我们完全无能为力。

    我以中国企业的目标管理为例为例来说明，我们的调研结果显示，中国有43.2%的高新技术企业以市场需求为目标管理的目标。因此为了满足市场需求而赶进度，完全忽视高新技术产品的过程管理规律，这是造成高新技术产品研发问题多、质量差的主要原因。

    甲骨文第三版还推出了所谓“原子性”的新功能——要么全部成功，要么全部失败，从而更进一步地强化流程管理。这个“原子性”是什么意思呢？那就是把炒鱼香肉丝的20道工序按2个工序一组，分成10个模块。比如，第一模块包括切葱花和肉丝，如果肉丝达标，而葱花不达标，那么整个第一模块将被退回，借此强化流程管理的严格性。所以原先必须管理20道流程，现在提升到只管理10个模块，大幅减少了工作量。

    更多别的性能我就不多说了，我就请大家来想想这个“原子性”的原则。这个东西绝对不可能是中国人想出来的，就算有那么几个中国人想出来了，也会被老板臭骂一顿然后否决掉。为什么？因为这东西多烦人啊——要么全部成功，要么全部失败。万一哪个地方出了问题，那前面的活儿不全白干了吗？所以中国人的特点就是什么事都马马虎虎，差不多对付一下就算了。为什么会这样？因为我们太浮躁，太渴望结果，而不是过程管理。

    中国新成立的高科技企业和倒闭的企业都很多，一批批“先烈”倒下去了，一批批后来者站起来。在国内，这是高科技企业的一个普遍现象。从20实际90年代开始，我就没有看到多少高科技企业能好过10年的，总是起来一批倒下一批。如果这种现象不断重演的话，可能3年后现在的企业又要倒下去一大批。我们不希望看到这种现象，我们需要的是像甲骨文一样的持续竞争力。

    但是我们的企业对持续竞争力有着太多的误解，根据调查结果显示，中国只有15%的企业了解过程管理才是企业保持持续竞争力的关键，还有很多中国企业竟然认为技术人才（27.1%）和市场需要（43.2%）才是企业保持持续竞争力的关键。人才和技术只能替产品创造竞争力，但竞争力不是高新技科技成功的关键。只有持续竞争力才是关键，而持续竞争力必须依赖一个有效的过程管理体系创造出来。

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