种业巨头为何不再追求“大而全”？

      过去十年，种业巨头热衷于做“大而全”——通过并购，把种子、性状和作物保护产品装进同一家公司，试图用一套产品组合覆盖农民更多需求。

      现在，这套打法正在发生变化。科迪华正在拆分种子和作物保护业务；巴斯夫计划推动农业解决方案业务独立；拜耳已将草甘膦业务剥离至独立子公司Ruveon；先正达寻求香港IPO。印度UPL也在剥离Advanta种子业务，阿根廷GDM则通过收购AgReliant Genetics继续扩大种子业务。

      在行业分析人士看来，种子、性状和作物保护的生意逻辑并不完全相同。种子和性状更依赖遗传资源、研发投入和知识产权，作物保护则面临仿制药竞争、专利到期和产品商品化等压力。把这些业务放在一起，未必还能产生过去想象中的协同效应。拆开之后，各业务可以自己安排研发和资本，也更容易按照自身的增长和盈利能力获得市场定价。

      性状授权正在变得越来越重要。今年科迪华与拜耳达成和解后，为旗下Vylor扩大玉米、棉花和油菜性状授权范围扫清了障碍。科迪华CEO Chuck Magro曾估计，全球性状授权市场规模约为40亿美元，并提出未来十年实现约10亿美元净授权收入的目标。种业公司未必一定要把一个性状“卖进自己的种子里”，也可以直接靠授权获得收入。

      过去，一家种企如果拿不到完整的种子、性状和植保产品组合，很难与巨头正面竞争；未来，它可以通过购买性状授权、引进外部技术，再结合自己的育种、渠道和服务能力做产品。

      如果种子、性状和农药不再被牢牢捆在一个产品体系里，农民就有更多机会从不同供应商手里组合投入品。过去是企业把“一套方案”卖给农民，未来可能更多变成农民自己搭配方案。这一轮巨头拆分，表面看是组织架构调整，背后却是农业投入品生意的一次重新分工：有人做种子，有人做性状，有人做化学品，也有人专门做授权。

      对于独立种企和新兴公司来说，巨头不再什么都自己做，反而可能意味着更多合作机会。

      来源：DTN等